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da TMI nr 277, portiamo all’attenzione del nostro lettore l’articolo che segue:
Lo shock iniziale della pandemia di Covid-19 sta iniziando a diminuire e le aziende stanno passando dalla modalità di gestione della crisi alla pianificazione per la ripresa e oltre.
Patrick Peters-Bühler, Direttore – EMEA, Treasury
Advisory Group, e Yan Li, Consulente Senior – China, Treasury Advisory Group, spiegano come le aziende possono sviluppare strategie per diventare più resilienti di fronte all’incertezza futura.
Le necessità della tesoreria di oggi e di domani per costruire la resilienza aziendale
“Quando la vita ti dà i limoni, fai limonate.” Sebbene questo proverbio sia tipicamente utilizzato nella sfera personale, può applicarsi anche al mondo degli affari – in forma di resilienza aziendale. In poche parole, questa è la capacità di ridurre la vulnerabilità a crisi e shock e ad agire per evitare, assorbire, adattare e recuperare rapidamente dopo questi eventi. Significa anche trasformare le crisi in opportunità per stare al passo con i concorrenti.
Naturalmente, non ancora tutte le aziende sono alla fase di “preparazione della limonata” dal momento che l’impatto del Covid-19 è stato diverso per geografia, industria e prontezza organizzativa. Tuttavia, una ricerca intrapresa da Citi’s Treasury Advisory Group dimostra che sono stati fatti passi positivi per migliorare la resilienza aziendale. Come spiega Peters-Bühler: “Attraverso il nostro lavoro con i tesorieri aziendali, abbiamo individuato quattro ampie fasi della risposta aziendale alla pandemia. La prima è stata l’immediata
risposta alle crisi e qualche azienda (3,3%) era ancora in questa fase all’inizio di luglio. La successiva è la gestione della liquidità aziendale, che comprende tutto, dall’ottenere denaro, visibilità e controllo fino al rimodulare le coperture valutarie. Più di un quarto (26,7%) delle aziende è attualmente in questa fase.”
La terza fase consiste nel ripristinare la redditività di cassa. “L’obiettivo qui è ridurre le spese operative, rivedere tatticamente i “capex” (investimenti), coinvolgere attivamente tutte le parti interessate, ed essenzialmente passare da rispondere alla crisi a pianificare anticipatamente. La quarta e ultima fase consiste nel costruire, per questo nuovo scenario emergente, un miglioramento della resilienza aziendale.
Sulla strada del recupero
Ovviamente non esiste un’unica modalità di approccio alla resilienza aziendale. C’è, tuttavia, una struttura a quattro pilastri sotto la quale qualsiasi azienda può fare un piano di resilienza, dice Yan Li. “La struttura copre la resilienza finanziaria, operativa, organizzativa e
tecnologica. Ognuno di questi pilastri avrà un impatto sull’operatività della tesoreria ed esiste interazione tra di loro, è richiesto pertanto un approccio olistico”, spiega Yan Li.
- Resilienza finanziaria
Secondo Peters-Bühler, qui il focus dovrebbe essere sulla creazione di concretezza e solidità della liquidità e del bilancio – dal momento in cui i bilanci estremamente essenziali, un tempo graditi, da adesso non lo sono più.
Dalla prospettiva del tesoriere, “al centro dell’attenzione dovrebbe esserci la gestione del capitale circolante “, continua Peters- Bühler. Il potere contrattuale di un’azienda all’interno del proprio ecosistema acquirente / fornitore, diventerà sempre più importante, crede lui, e consentirà una maggiore flessibilità e controllo sugli incassi e pagamenti. I tesorieri potrebbero anche desiderare di prendere in considerazione più opzioni di finanziamenti a lungo termine per supportare un più elevato capitale circolante operativo, suggerisce Peters- Bühler.
CHE COS’È LA RESILIENZA FINANZIARIA?
La resilienza finanziaria di un’azienda è spesso misurata dalla sua liquidità, solvibilità, ricavo, redditività e capitale.
Le aziende hanno bisogno di liquidità nella valuta corretta, sufficiente ad assorbire un impatto negativo sul cashflow.
Le aziende devono essere in grado di poter subire un peggioramento dell’ultima riga di conto economico ed avere sufficiente patrimonio netto da assorbire le eventuali perdite. In aggiunta i leverage ratios devono essere gestiti con molta attenzione per assicurare l’accesso al finanziamento del debito.
Yan Li, nel frattempo, fa notare che in tempi di calo delle entrate, la flessibilità dei costi operativi o anche dei costi fissi, è cruciale al fine di proteggere e mantenere i margini di redditività. “Molte aziende hanno già avviato questo processo e potrebbero avere bisogno di esaminare ulteriormente i loro costi di struttura fissi e variabili in modo da ottenere più resilienza. Un’ulteriore esternalizzazione per funzioni no core, potrebbe essere considerata utile al fine del contenimento dei costi, ad esempio.
Sarà anche importante l’implementazione di una costante verifica della corrispondenza tra le scadenze dell’attivo e del passivo al fine di garantire la sostenibilità dei flussi di cassa tra breve e lungo termine. Peters-Bühler aggiunge: “E’ anche richiesta maggiore attenzione alle allocazioni di capitale per aiutare la resilienza del bilancio. Dopo
tutto, una base solida di capitale e un leverage ad un livello disciplinato dovrebbero abilitare l’accesso al capital market per affrontare il cambiamento delle condizioni di business e cogliere le opportunità potenziali di business per M&A (fusioni e acquisizioni).”
Yan Li osserva che per creare resilienza finanziaria, si dovrebbe anche assicurare un’appropriata gestione del rischio. Ad esempio, le aziende potrebbero dover rivedere le policies e i processi sulla gestione del rischio.
“Ci sono cambiamenti fondamentali su come un’azienda vede, identifica, misura e mitiga i rischi finanziari dopo il Covid-19? Questo è il punto di partenza. Possono pertanto sorgere domande più specifiche, ad esempio come costruire flessibilità e agilità nel processo di gestione del rischio di cambio “,
Yan Li commenta. “I KPI tradizionali (indicatori di performance) potrebbero aver necessità di essere aggiornati alla luce dei cambiamenti degli obiettivi organizzativi. ”
- Resilienza operativa
I modelli di vendita e di distribuzione stanno cambiando, le aziende rapidamente stanno adattandosi, come conseguenza del Covid 19, ad un approccio più online e multicanale. Le esperienze digitali dei clienti sono in primo piano e al centro del pensiero delle aziende, così come il loro obiettivo di proporre a clienti esistenti prodotti complementari.
Anche le catene di approvvigionamento sono sotto i riflettori, con organizzazioni che guardano sempre più ai mercati nazionali e regionali, mettendo in discussione la legittimità dei modelli just-in time, in un mondo post-pandemia.
Peters-Bühler crede che le organizzazioni, nel futuro, terranno più giacenze in magazzino, per ridurre il rischio e attutirlo nelle catene di approvvigionamento. “Questo avrà implicazioni di efficienza- sia finanziariamente che logisticamente “, osserva.
In futuro, le aziende vorranno anche evitare eventuali interruzioni delle catene di approvvigionamento, quindi è probabile che si concentrino su una maggiore intercambiabilità manifatturiera, egli
crede. “Le tecniche di produzione specializzata comportano più rischi nella catena di fornitura. Le aziende si stanno allontanando dall’uso di un solo partner produttivo specializzato, per rivolgersi a diversi operatori regionali. Questo introdurrà maggiore complessità della catena di approvvigionamento e potenzialmente aumenterà i costi, ma migliorerà anche la resilienza. C’è un prudente equilibrio da trovare tra resilienza e massimizzazione dell’efficienza della catena di fornitura. L’obiettivo finale deve restare il raggiungimento dei risultati a lungo termine, e la sostenibilità del profitto.” A tal fine, Yan Li crede “Le aziende possono cercare di aiutare il supporto alle vendite rafforzando il loro processo di order-to cash. Potrebbero farlo implementando una politica di credito alternativa e termini di pagamento flessibili, applicabili in determinate circostanze”.
- Resilienza organizzativa
Il lockdown globale ha richiesto un rapido passaggio a modelli di business digitali. “Ha anche aperto gli occhi al management ai vantaggi dello smart working, grazie a dipendenti che sfruttano processi standard, soluzioni basate su cloud e strumenti di collaborazione online. Operazioni virtuali sono ora considerate come la via per andare avanti “, dice Yan Li.
“Per esempio, potrebbe essere che la centralizzazione della tesoreria non sia più ricercata nello stesso modo in cui lo era prima della crisi. Questa è un’ottima occasione per ripensare alle strutture organizzative della tesoreria e per valutare i pro e i contro dei processi di centralizzazione globale contro l’acquisizione delle sfumature del mercato locale “.
Ovviamente, non esiste un solo modo di procedere, tutti i modi si avvicinano alla resilienza aziendale. C’è, tuttavia, una struttura a quattro pilastri sulla quale ogni azienda può organizzare un piano di resilienza.
L’importanza dei dati è in crescita per supportare il passaggio al team virtuale. Peters-Bühler aggiunge: “Per le organizzazioni il virtuale al posto del fisico rappresenta una possibilità di utilizzare un’unica fonte dati per supportare i processi decisionali non con un approccio a silos ma con un’implementazione più fluida delle decisioni di business. ”
- Resilienza tecnologica
Con il passaggio al digitale è necessario aggiornare anche la tecnologia, non solo per permettere all’impresa di crescere ma anche per proteggerla dalle minacce informatiche. Come spiega Peters-Bühler: “Esiste una dicotomia tra il ruolo vitale svolto dalla tecnologia e i rischi aziendali aggiuntivi che questo ruolo introduce. Nella maggior parte delle organizzazioni, le infrastrutture IT non erano pronte per consentire alla forza lavoro di lavorare a distanza, sia in termini di accesso ai sistemi in modo flessibile sia fornendo la necessaria sicurezza.”
Quindi un investimento considerevole sarà necessario andando verso un più ampio aggiornamento delle infrastrutture tecnologiche.
I premi dovrebbero essere commisurati, tuttavia, non solo in termini di resilienza ma anche per migliorare la competitività.
“L’ aggiornamento dell’infrastruttura tecnologica apre un’opportunità per implementare dei data lake organizzati in modo trasversale che consentono di disporre di dati strutturati più accessibili all’utente.
A sua volta, questo alimenta il processo decisionale agile che ho menzionato prima – in grado di aiutare a rendere le organizzazioni più agili e fornire un vantaggio competitivo “.
Ma per garantire una vera resilienza, la tecnologia della tesoreria deve anche essere migliorata, soprattutto aumentando l’automazione. Aggiunge: “Secondo la nostra ricerca, il 97% di danni inflitti ai dipartimenti di tesoreria è causato da errori umani o di processo. Per questo motivo è imperativo che i tesorieri rimuovano processi manuali. ”
Yan Li concorda: “L’automazione è una parte fondamentale dell’ambiente reale della tesoreria, che accelererà solo post-pandemia. Tecnologie come Robotic Process Automation (RPA) e
l’intelligenza artificiale (AI) possono aiutare.
I tesorieri devono anche considerare come fare la transizione dai processi batch e sfruttare l’analisi dei dati in tempo reale e
visualizzare – mantenendo la sicurezza – al fine di supportare l’azienda a raggiungere i suoi obiettivi. ”
Tesoreria al posto di guida
Tenendo conto di tutto questo, dove i tesorieri dovrebbero concentrare i loro sforzi nel prossimo anno per aiutare a costruire
resilienza? “Naturalmente, dipende dall’organizzazione, ma i clienti, con cui abbiamo parlato, stanno dando la priorità alle cinque aree chiave:
- Sostenere la trasformazione del business
- Rafforzare la gestione della liquidità e la pianificazione dei finanziamenti a lungo termine
- Revisionare la politica e i processi di gestione del rischio per l’aumento dell’ incertezza
- Accelerare la digitalizzazione della tesoreria e gli investimenti in tecnologia
- Rafforzare la sicurezza informatica e la protezione dei dati,
afferma Peters-Bühler.
Accanto a questi sforzi più ampi, Yan Li ritiene che sfidare lo status quo sarà fondamentale, così come l’adattamento della mentalità all’ambiente operativo post-Covid.
“Sono in arrivo profondi cambiamenti. I bilanci saranno più ricchi e le catene di fornitura richiederanno reingegnerizzazione e più investimenti. La digitalizzazione sarà accelerata e la decisione di come allocare il capitale sarà oggetto di un maggiore controllo.
I tesorieri devono essere preparati su tutti i fronti “, suggerisce Yan Li.
Infine, è importante ricordare che la resilienza non è uno stato finale. “È un obiettivo in evoluzione “, afferma Peters-Bühler.
“Le aziende devono guardare alla costruzione della resilienza non solo per ottenere vantaggi ora ma anche per cogliere le opportunità competitive nella nuova normalità – e oltre.”
