L’avvento dell’Emergenza Pandemica dello scorso 2020 era certamente imprevedibile: ha generato il suo violento impatto non solo nell’ambito sanitario ma anche nella nostra socialità, nelle nostre abitudini, il nostro percepito e quindi la nostra scala di priorità. Anche chi si occupa di Finanza e di Tesoreria si è trovato ad operare in un contesto completamente nuovo. Provate ad immaginare se facessero sedere un passeggero nella cabina di pilotaggio di un Boeing 777 …
Chi fa il nostro mestiere probabilmente si sarà reso conto di come sia riuscito ad affrontare le “turbolenze” di questi ultimi 18 mesi esprimendo una lucidità e soluzioni mai usate in precedenza.
L’attività del Tesoriere è mutata perché è violentemente cambiato il contesto in cui siamo chiamati a svolgere la nostra attività.
Secondo l’ISTAT la crisi economica determinata dalla pandemia mostra una evidente connotazione dimensionale: in tutti i macro-settori la quota di imprese con fatturato in forte calo, così come quella di imprese a rischio operativo, tende a scendere all’aumentare della dimensione aziendale. In media più del 34% delle unità con meno di dieci addetti ha segnalato seri rischi operativi; tale quota è pari al 26,8% nel caso delle piccole imprese (10-49 addetti), scende tra il 10 e il 15% nel caso di quelle medie e grandi (50 addetti e oltre), fino a costituire meno dell’8% tra le grandi imprese industriali.
Con riferimento alle modalità di reazione alla crisi, alle scelte ed alle strategie adottate dalle Imprese italiane nei confronti della pandemia, l’ISTAT ha individuato cinque differenti profili aziendali:
- Statiche in crisi − imprese che hanno subito l’impatto dell’emergenza sanitaria e non hanno adottato concrete strategie di reazione;
- Statiche resilienti − unità che non hanno messo in atto strategie di reazione perché non hanno subito effetti negativi rilevanti;
- Proattive in sofferenza − unità duramente colpite dalla crisi ma che hanno intrapreso strategie strutturate di reazione;
- Proattive in espansione − imprese colpite lievemente che non hanno alterato il proprio sentiero di sviluppo precedente;
- Proattive avanzate − imprese colpite in misura differenziata dalle conseguenze della crisi, ma che nel corso del 2020 hanno aumentato gli investimenti rispetto al 2019.
E’ di questi giorni la pubblicazione, da parte di Cerved, dell’Osservatorio Fallimenti Procedure e Chiusure di Impresa.
Nei primi sei mesi del 2021 le chiusure d’impresa segnano rialzi molto consistenti rispetto ad un 2020 caratterizzato dalla chiusura dei tribunali e dall’introduzione di misure straordinarie di contenimento delle uscite, come l’improcedibilità dei fallimenti.
Con 4.976 procedure aperte da gennaio a giugno 2021, i fallimenti fanno registrare un aumento del 61,5% su base annua.
I servizi (+65,6%) e le costruzioni (+66,4%) mostrano i rialzi più elevati. L’industria segna una crescita del 33,9%. Nello stesso semestre, si registra un forte aumento su base annua, dei fallimenti per tutte le forme giuridiche, con rialzi nelle società di capitali (+61,9%; 3.891) che rappresentano l’82,5% delle procedure aperte mentre le società di persone, con 419 procedure aperte fanno invece osservare un incremento su base annua del 48,6%. Sotto il profilo geografico, i fallimenti sono in aumento su tutto il territorio nazionale, con una crescita più marcata nel Centro (64,1%; 1.285) e nel Mezzogiorno (62,3%; 1.436). Secondo l’ISTAT la crisi pandemica ha avuto un impatto notevole anche sulle strategie di finanziamento delle imprese.
Già dal primo semestre 2020 le imprese avevano modificato il ricorso alle abituali fonti di finanziamento per fronteggiare la crisi di liquidità.
Da un lato esse hanno necessariamente ridotto l’utilizzo dell’attivo come fonte di finanziamento principale, interrompendo nel breve periodo la tendenza, osservata nell’ultimo decennio, a un crescente ricorso a questa fonte. Dall’altro, hanno utilizzato in misura più diffusa il finanziamento esterno, in primis il credito bancario e il credito commerciale. La gestione delle attività liquide in bilancio è un altro strumento molto diffuso per fronteggiare la crisi di liquidità.
Nell’ambito degli strumenti non bancari, il credito commerciale si conferma lo strumento principe con cui rispondere alla mancanza di liquidità: la modifica delle condizioni e dei termini di pagamento con i fornitori si è rivelato lo strumento più ricorrente. Strumenti più sofisticati quali obbligazioni, crowdfunding e piattaforme di prestito peer-to-peer rappresentano strumenti complementari alla finanza ordinaria. Anche la Banca d’Italia concorda sugli effetti prodotti della crisi pandemica sulla situazione economica e finanziaria delle imprese: ampi ed eterogenei tra i settori economici attenuati dagli interventi di sostegno. Si registrano quindi:
- Calo della redditività
- Aumento dell’indebitamento.
- Eterogeneità degli impatti.
Gli obiettivi di medio termine individuati da Banca d’Italia in questa fase sono:
Incentivare il rafforzamento della struttura finanziaria delle imprese favorendo il riavvio degli investimenti, sostenendo come ad adeguati flussi di credito si accompagnino prudenti politiche di provisioning da parte delle banche, a beneficio della stabilità economica e finanziaria.
Processi di ristrutturazione più efficaci: Intervenire sui costi a carico del debitore, alcuni indipendenti dalla dimensione dell’impresa e sugli incentivi per i creditori a ristrutturare esposizioni di dimensione contenuta.
Processi di gestione delle crisi più rapidi: migliorare le procedure fallimentari ed esecutive (anche attraverso misure di carattere organizzativo e un rafforzamento delle dotazioni infrastrutturali) con il rallentamento dell’accumulo di crediti deteriorati nei bilanci delle banche.
Incentivando il rafforzamento patrimoniale e alla raccolta di capitale: con interventi pubblici già varati a sostegno delle ricapitalizzazioni (contributi a fondo perduto per le imprese più piccole, crediti di imposta per le midcap), puntare su meccanismi incentivanti (auto-selezione delle imprese) come quello previsto dall’ACE (riduzione del costo del capitale per investimenti finanziati con mezzi propri); migliorare la propensione alla quotazione, soprattutto da parte di quelle PMI in grado di sostenere gli oneri regolamentari e finanziari collegati all’emissione di strumenti negoziabili sul mercato; razionalizzare gli incentivi al venture capital e alle start-up – a beneficio delle imprese che non hanno le caratteristiche per raccogliere fondi direttamente sul mercato. A completare lo scenario c’è un diffuso senso di insicurezza e scarsa fiducia tra imprese. Oggi è estremamente difficile profilare il grado di rischio insito in una Impresa.
….come se stessimo pilotando il Boing 777 e fossimo finiti dentro una tempesta perfetta…
Sono assolutamente convinto che l’unico antidoto a questo scenario di grande incertezza è rappresentato dalle Competenze Professionali espresse dal Tesoriere.
Il primo fattore critico di successo per le imprese italiane sarà disporre di Tesorieri in grado di percepire anche i minimi mutamenti dello scenario, in grado di analizzarli ed interpretarli a cui far seguire, nel minor tempo possibile, le adeguate strategie e tattiche operative.
Ogni Azienda genera una mole incredibile di dati ed informazioni che, grazie alle Competenze Professionali del Tesoriere, rappresentano un grande patrimonio di conoscenza .
…..Avere il brevetto da pilota non è sufficiente per pilotare un Boing 777……
La Competenza professionale del Tesoriere si esalta grazie agli Strumenti.
Strumenti che negli anni si sono sempre più sviluppati.
Strumenti per la gestione dei processi e delle procedure interne grazie ai quali è possibile ridurre l’incidenza dell’errore nella fase di raccolta dei dati e della loro analisi fino all’elaborazione prospettica orientata a simulare diversi scenari di medio e lungo periodo. Il Tesoriere dovrà sempre più riuscire ad “interpretare il futuro” delineando oggi che possano essere adattabili grazie alle quali proteggere ed accrescere la Tesoreria Aziendale.
Interpretare il futuro non significa fare il “mago” ma bensì svolgere un ruolo attivo orientato a contenere i rischi: e se definissimo un benchmark tra i nostri kpi?
I processi operativi con cui si sostanzia la gestione della Tesoreria Aziendale saranno sempre più potenti ed interconnessi: velocità della generazione del dato, il tema della security, la forte connessione con sistemi esterni all’azienda tramite soluzioni “open source”, sono solo alcuni degli ambiti operativi in cui troverà applicazione la competenza professionale del Tesoriere…
…..esattamente come il Pilota di un Boeing 777 che in funzione del piano di volo, grazie all’utilizzo degli strumenti di bordo, riuscirà a superare la tempesta….