Il mondo che conoscevamo negli ultimi 14 anni è stato scosso e sta cambiando dalle fondamenta. Come in uno tsunami di cui nel 2008 avevamo visto una grande onda “mandare in rotta” la “flotta reale” dei mercati finanziari e affondare una delle navi più prestigiose e importanti (ndr: Lehman), non si è capito che la profondità dell’onda era ed arriva, con ogni probabilità, al fondo e coinvolgendo gli aspetti non solo della vita economico-finanziaria, ma anche quelli complessivi dei rapporti tra Paesi e “blocchi” di interesse dei Paesi -la cosiddetta “geopolitica”-, vita sociale e individuale, di cui aspetto fondamentale sono il lavoro e il benessere.
La crisi finanziaria del 2008 fu paragonata a quella del 1929 e la descrizione dello sviluppo ben viene rappresentata ricorrendo alla teoria delle bolle finanziarie coniata dal Prof. Hyman Minsky (1919-1996), le cui fasi sono: aumento del prezzo, facilità di credito, surriscaldamento del mercato, euforia, raccolta dei benefici, bolla scoppiata. Per quanto dettagliata l’analisi e la diagnosi derivanti da questo approccio, purtroppo manca di cogliere la parte più profonda delle cause sottostanti, di vedere l’”Oceano di problematiche irrisolte e quelle nuove emergenti” (per es. il cambiamento climatico, l’inquinamento, la demografia, il cambiamento del lavoro e dei lavori) a livello mondiale, nazionale e locale che “fluttuavano” nelle acque e da cui quello tsunami in fase iniziale traeva origine e allo stesso tempo ne trasportava gli effetti in tutto il mondo, in ogni Paese e in ogni comunità. Prima del II millennio il mondo non era mai stato così interconnesso e interdipendente e alcune “necessità” determinate anche dalle nuove tecnologie hanno aumentato le esigenze per es. di materie prime oltre che lo spostamento delle abitudini, in particolare in alcuni paesi, dalla produzione per il consumo al consumo senza produzione del bene portato sulla porta di casa, ed ecco che il famoso “effetto farfalla” si è dimostrato in tutto il suo dirompente impatto. Così è ora per la perseverante emergenza epidemiologica e per le conseguenze della guerra in Ucraina. Non è questa la sede per entrare nel merito delle “oceaniche problematiche” che cambieranno nel bene e/o nel male il mondo come lo conoscevamo prima, ma è sicuro che dobbiamo ripensare e riprogettare dalle fondamenta come costruiamo, come lavoriamo, come utilizziamo e ricicliamo le cose/beni/prodotti, come organizziamo le città e le zone rurali, ogni luogo, e anche le aziende, come viviamo. Per fare questo serve anche un salto di qualità “etico”. E se perdiamo questa opportunità, il rischio è quello di andare nel “verso negativo” invece che integrare in modo adeguato il metaverso nelle nostre viste.
Complessità, incertezza, volatilità, velocità mai sperimentata prima nell’origine e trasmissione degli eventi caratterizzano, concatenazione di crisi ed emergenze, inflazione, proliferazione dei rischi rilevanti da considerare nella gestione, prezzi e scarsità materie prime, demografia, mancanza di crescita, criteri di sostenibilità minimi non raggiunti. E ancora non abbiamo capito fino in fondo quanto sia cambiato e quanto cambierà e come.
Per quanto riguarda i tesorieri, un’adeguata e sapiente gestione della liquidità può fare molto per aiutare i cambiamenti necessari. L’applicazione di criteri ESG, “Environmental Social & Governance”, nella propria attività e negli strumenti finanziari che vengono usati sono un primo importante passo, se favoriscono all’interno della propria azienda il cambiamento dei paradigmi di valutazione del successo e la loro misurazione nel generare effetti reali. Non solo, l’appproccio “forward-looking”, da sempre inerente la gestione e ottimizzazione dei flussi prospettici, l’approccio con il quale pianificare e programmare, con capacità adattive, un futuro sostenibile per le imprese e il loro contributo in questo senso alla società.
Non solo, il tesoriere, esperto dei flussi di cassa e della liquidità, è il profilo professionale chiave per:
- ottimizzazione delle risorse finanziarie e del finanziamento del working capital, fino alle varie forme di finanza alternativa, – di cui un primo articolo in questo secondo numero del 2022 di Lettera AITI- che includono oggi anche i prestiti garantiti dallo Stato, i sussidi, gli incentivi, i finanziamenti alla ricerca e sviluppo, i finanziamenti BEI, etc..
- la pianificazione finanziaria e la stessa attività di tesoreria, che oggi sempre di più diventa importante con ottica di medio e lungo periodo per avere la cassa necessaria nei momenti di crisi, di mercati particolarmente volatili e incerti, per poter “resistere”, gestire i picchi di richiesta di liquidità e continuare a perseguire i propri obiettivi. Infatti, è sempre più difficile trovare finanziamenti nei momenti di crisi proprio per i cambiamenti sopra descritti: è necessario “fare cassa” con adeguato anticipo e tenere in considerazione causa la maggiore velocità delle dinamiche dei mercati, delle emergenze, delle variabili economico-finanziarie, c’è minor tempo di “reazione” a disposizione e bisogna quindi passare ad un atteggiamento e azione “proattiva”. L’ottica della gestione della tesoreria deve ora e necessariamente abbracciare parimenti il medio e lungo periodo.
- la gestione dei rischi finanziari (tassi, cambi, prezzi materie prime) e di supporto per le altre funzioni aziendali in materia poiché oggi il rischio è da vedere a livello complessivo dell’azienda e sotto ogni profilio (enterprise risk management), come dimostrato dall’emergenza epidemiologica, della guerra in Ucraina e del cambiamento climatico che costringono a rivedere continuamente la pianificazione finanziaria di breve, medio e lungo periodo.
Tutto questo avviene all’interno di un “eco-sistema” ora costituito dalla applicazione graduale di Basilea 3 e già si affaccia Basilea 4, dell’Asset Quality Review (AQR), dell’IFRS9, delle altre normative sulla vigilanza degli intermediari finanziari, delle EBA-GL LOM, e del Codice della Crisi e dell’Insolvenza.
E ora con una crisi di governo dell’Italia di cui temiamo già le conseguenze in primis sull’attuazione del PNRR (sarebbe una catastrofe esiziale non utilizzare al meglio tutti i fondi previsti), e che ha visto la fine di questo “Governo Draghi” mercoledì 20 giugno 2022 a cui seguiranno, il 25 settembre prossimo, le elezioni politiche.
Infatti, quello complessivamente sopra rappresentato in estrema sintesi, è lo scenario in cui, dopo molti rinvii di cui l’ultimo con il PNRR 2, il “Codice della Crisi e dell’Insolvenza” (D.Lgs. n. 14/2019) è entrato nella sua piena applicazione il 15 luglio 2022. Deve, quindi, cambiare completamente, l’approccio, dal backward-looking al forward-looking, tipico della generazione dei flussi di cassa per ripagare gli impegni finanziari e operativi di qualsiasi tipologia, anche verso coloro che a vario titolo hanno apportato capitale di rischio e a mantenere gli impegni verso i vari stakeholders del/i propri contesti fino agli impegni ESG. L’approccio quantitativo basato su bilanci e indici non è sufficiente, perché a consuntivo, quando potrebbe già essere tardi ed è per questo motivo che si rende necessaria l’adozione di strumenti di forward-looking con funzione predittiva sugli scenari futuri che le imprese si troveranno ad affrontare.
E’ da sottolineare che il decreto correttivo del codice della crisi e dell’insolvenza, D.Lgs. n. 83/2022 pubblicato nella GU 1/07/2022, n. 152 ha introdotto in Italia la Direttiva Insolvency dell’Unione Europea n. 2019/1023 del 20 giugno 2019 riguardante misure finalizzate ad aumentare l’efficacia delle procedure di ristrutturazione, insolvenza ed esdebitazione.
La fondamentale importanza dei flussi di cassa nella gestione aziendale è nota, dimostrata e tecnicamente sviluppata almeno dagli anni ’70 del secolo passato. Non solo, AITI da anni sta portando avanti, promuovendo, impegnandosi e formando per rendere pratica diffusa questa impostazione insieme ad un’adeguata governance societaria, organizzativa, operativa eppure è servita una normativa, e relative conseguenze e sanzioni, come quella relativa alla Crisi di Impresa, per portare al centro dell’attenzione di tutti gli attori del sistema economico la pianificazione finanziaria, il cash-flow, l’analisi finanziaria per scenari e il business plan.
In questo secondo numero del 2022 di Lettera AITI vi sono degli articoli che entrano nel dettaglio di alcuni degli aspetti principali della Crisi di Impresa, come la pianificazione finanziaria, e delle Linee Guida EBA, come l’impatto sulle aziende, ma vorrei sottolineare alcuni aspetti di fondo delle due normative e della gestione nella continuità e sostenibilità aziendale.
Ricordiamo, però che dal 16 marzo 2019, è già vigente il testo della riforma elaborato dalla commissione Rordorf modificante nel Codice Civile, in particolare l’art. 2086, comma 2:
“L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi d’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale.”
Pertanto le disposizione sono in vigore da 3 anni per tutte le imprese, e di fatto coinvolgono non solo il mondo profit ma anche quello no-profit sebbene sia in corso di graduale applicazione la Riforma del Terzo Settore, che hanno quindi l’obbligo di dotarsi di sistemi di early warning (allerta precoce), in modo da individuare fin dall’inizio i segnali di una potenziali crisi e attivare tempestivamente tutte le iniziative necessarie ad evitare che la dinamiche delle attività aziendali possano compromettere il patrimonio e la continuità aziendale.
Purtroppo diverse imprese, in particolare le PMI, non hanno colto l’opportunità per adeguare gli assetti organizzativi, amministrativi e contabili e non sarà facile, se possibile, farlo in brevissimo tempo. Quelle aziende che hanno fatto un percorso di adeguata applicazione del D. Lgs. 231/01 – comprendendo anche gli aggiornamenti degli ultimi anni per la parte tributaria ed ambientale- così come quelle che hanno applicate policy di gestione e audit per i processi interni compresi quelli finanziari e che hanno impostato adeguati sistemi informativi data-driven, sono sicuramente avvantaggiate e hanno sviluppato una cultura di governance, di gestione del rischio e pianificazione strategica e finanziaria (nb: fondamentale il nesso tra strategia e analisi finanziaria).
Non è infatti un caso che nel parere del Consiglio di Stato n. 832/2022 del 13 maggio 2022 che ha approvato lo schema di decreto legislativo contenente le modifiche al Codice, viene considerata necessaria e imprescindibile “una formazione specifica, oltre che della nuova figura degli esperti della composizione negoziata, anche dei Giudici e soprattutto degli imprenditori, essenziale per conferire effettività agli strumenti di allerta precoce”, e interpretando estensivamente di tutti i ruoli aziendali, a partire da quelli apicali e della gestione finanziaria d’impresa.
Gli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili sono necessari per poter implementare gli adeguati strumenti di analisi di scenario e dunque anche la pianificazione delle dinamiche, opportunità e criticità future prevedibili e prevenibili, che ad esempio avrebbero consentito a molte imprese, colte all’improvviso dalla crisi da Covid-19 e dalla guerra in Ucraina, di valutare meglio il rischio, e adottare delle strategie utili a mostrare una maggiore resilienza e a velocizzare il ripristino dell’attività. adeguatezza dei mezzi propri rispetto a quelli di terzi, ritardi nei pagamenti reiterati e significativi.
Più o meno parallelamente, vi è un’altra fondamentale novità normativa che è stata varata e applicata e che soprattutto per le imprese italiane, la cui maggiore fonte finanziaria è sempre stato il sistema bancario, ha un impatto determinante. Infatti, lo scorso 29 maggio 2020, l’EBA, European Banking Authority, ha approvato le “Linee Guida per la concessione e il monitoraggio del credito” (Guidelines on loan origination and monitoring, GLOM o GLs LOM) al fine di armonizzare, a livello europeo, le procedure di valutazione del merito creditizio, concessione e monitoraggio dei crediti concessi. Anche in questo caso si tratta di una vera e un cambiamento culturale e di approccio profondo per tutti i protagonisti del mondo produttivo-economico-finanziario: imprese, consumatori, professionisti, banche e intermediari finanziari.
Infatti il punto 120 delle GLOM afferma che “nel valutare il merito creditizio del cliente, gli enti [le banche] dovrebbero porre enfasi su una stima realistica e sostenibile del reddito e del flusso di cassa futuro del cliente, e non sulla garanzia reale disponibile. La garanzia reale non dovrebbe essere di per sé un criterio dominante per l’approvazione di un finanziamento e non può di per sé
giustificare l’approvazione di un contratto di prestito. La garanzia reale dovrebbe essere considerata la seconda via d’uscita dell’ente [la banca] in caso di default o di deterioramento significativo del profilo di rischio e non la fonte primaria di rimborso, ad eccezione di quando il contratto di prestito prevede che il rimborso del prestito si basi sulla vendita dell’immobile dato in garanzia o sulla liquidità fornita a garanzia”
Le GLOM sono già entrate in vigore dal 30 giugno 2021, per le nuove esposizioni (nuovi prestiti e anticipazioni); ‐ dal 30 giugno 2022, per le esposizioni preesistenti (prestiti e anticipazioni in essere) che siano state oggetto di rinegoziazione; e dal 30 giugno 2024, verranno applicate a tutte le esposizioni (anche preesistenti e anche non oggetto di rinegoziazione).
Ancor di più del Codice della Crisi le GLOM riconoscono il ruolo fondamentale dell’analisi finanziaria e ne definiscono il contesto operativo e di competenze in cui deve essere sviluppata in una banca. Ed proprio per questo che sta cambiando radicalmente il rapporto banca-impresa, paradossalmente riportando quella che era diventata, con il pensionamento del direttore di filiale del secolo scorso, un “rapporto di transazione” ad una nuova modalità di “banca di relazione” dove la garanzia, efficienza ed efficacia di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile dell’impresa (no “one key-man company”), e aggiungerei “adeguato assetto informativo e di comunicazione”, consegua un sistema di coordinamento dell’approccio forward-looking che a sua volta implementa e abilita gli strumenti per velocizzare l’analisi, una modalità di selezione degli appropriati indicatori statici e dinamici tra i tanti disponibili, una guida di riferimento alla lettura dei fenomeni esogeni ed endogeni e delle politiche di gestione che caratterizzano l’impresa, predisporre ed esaminare i piani finanziari, sviluppare stress test e identificare i key driver delle performance aziendali parametrizzando gli impatti dei singoli fattori rilevanti in modo combinato (analisi di sensibilità) o di un insieme organizzato e intelligente di fattori (analisi di scenario) sulle condizioni di redditività, di equilibrio della struttura finanziaria, e di adeguatezza dei flussi finanziari. Tutto questo dovrebbe arrivare a definire un linguaggio comune tra impresa e banca per dialogare con e rappresentare sé stessa alla banca, che rappresenta la nuova modalità di rapporto banca-impresa ed estenderei al rapporto impresa con tutti i finanziatori di ogni tipologia (inclusi i mercati finanziari) e gli stakeholders di sistema, enti inclusi, a maggior ragione se consideriamo gli elementi ESG. E porterà ad inglobare l’analisi qualitativa del modello di business dell’impresa e del proprio assetto organizzativo finalizzato a identificare nel migliore dei modi la propria mappa strategica, consentire decisioni strategiche consapevoli, formulando una strategia con obiettivi chiari, la capacità di realizzarli con conseguente adeguata esecuzione, “gestendo” attraverso il presidio delle variabili qualitative e quantitative rilevanti strategicamente, operativamente e finanziariamente il cambiamento e il mutare delle condizioni esterne ed interne ed evolversi rispetto ad esse con formazione, innovazione, clima aziendale, soddisfazione del cliente, relazioni commerciali e produttivi efficaci, efficienti e resilienti.
Ed è proprio per supportare al meglio le imprese nella possibilità di fruire, attraverso il tesoriere, delle competenze e strumenti sopra descritti e altri che A.I.T.I:
- ha definito la Prassi UNI/pdR 63:2019, che nello specifico definisce i requisiti del profilo professionale del tesoriere, individuandone compiti e relative conoscenze, abilità e responsabilità-autonomia, definite sulla base dei criteri del Quadro Europeo delle Qualifiche (EQF). La certificazione del profilo professionale del tesoriere secondo la Prassi UNI/Pdr 63:2019 viene rilasciata da Intertek Italia, organismo di certificazione terzo e indipendente, accreditato da Accredia, all’esito positivo di un esame. AITI è stata riconosciuta da Intertek Italia come centro di esame;
- ha sviluppato i requisiti del servizio di tesoreria in conformità alla prassi UNI/pdR 63:2019 che può essere richiesta da qualunque organizzazione, di qualsiasi dimensione e/o settore lavorativo, indipendentemente dalla sua forma giuridica. Ai punti 5, 6 e 7 della prassi sono individuati i requisiti, le attività e le procedure necessarie per ottenere la certificazione del servizio di tesoreria;
- ha iniziato con UNI il percorso per la definizione della prassi di tesoreria e del profilo del tesoriere come norma europea. La richiesta è stata fatta congiuntamente con Andaf, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari e con ACMI, Associazione dei Credit Managers Italiani, per una norma europea che includa tutte e tre le professionalità;
- organizza eventi formativi, di aggiornamento e di approfondimento su ogni specifico aspetto della materia e propone il corso base di tesoreria e di preparazione all’esame di tesoreria. Si veda alle voci Eventi e Formazione su aiti.it per l’elenco completo di quelli già programmati e vi si troveranno man mano i nuovi che verranno proposti;
- con la Commissione Fintech AITI si è realizzato un primo e-book divulgativo sulle soluzioni Fintech, cioè gli strumenti informativi e tecnologici che possono aiutare il tesoriere nella sua attività e si sta lavorando ad database “ragionato” e referenziato da casi applicativi delle diverse soluzioni. Si veda articolo dedicato in questo secondo numero del 2022 di Lettera AITI.