Contrariamente a quanto si possa pensare, il budget è solo uno degli strumenti per il controllo di gestione finalizzato a dare un maggior valore economico all’attività dell’impresa. Così facendo rende possibile la valutazione di azioni alternative qualora gli obiettivi aziendali prefissati non vengano raggiunti. La sua effettiva utilità si constata nella capacità di combinare gli obiettivi di lungo termine trasformandoli in step a breve termine.
Di conseguenza, per valutare che gli obiettivi prefissati rispondano effettivamente alle aspettative degli stakeholder, l’alta direzione deve definire gli obiettivi raggiungibili e valutare se le risorse economiche/finanziarie sono sufficienti per realizzarli.
Il budget implica quindi un’assunzione di responsabilità da parte del vertice aziendale. Per tale ragione non può essere ridotto a una mera previsione intesa come pronostico passivo ma deve costituire un insieme di obiettivi da raggiungere. In caso contrario l’autore della singola previsione non accetterebbe alcuna responsabilità poiché le previsioni non sarebbero sottoposte ad approvazione alcuna e gli scostamenti non verrebbero analizzati formalmente o con cadenza periodica.
Per far sì che il budget si riveli uno strumento di “guida” , è necessario avere un’indicazione dei programmi operativi su cosa il management intende fare e con quali tempistiche. Solo così il budget consente di capire con anticipo il comportamento di costi e ricavi identificando le risorse necessarie al raggiungimento degli obiettivi.
Il concetto di costo deve essere inteso come informazione relativa al valore delle risorse utilizzate per ottenere un risultato che viene utilizzato nel processo decisionale di tipo manageriale che mira al benessere sostenibile dell’azienda. Per meglio controllare i costi, il processo migliore è quello di responsabilizzazione delle persone che lavorano nella struttura. Non si può giudicare dai costi/ricavi se non se ne è direttamente responsabile; va da sé che con un sistema di incentivazione e obiettivi comuni le persone sono orientate a lavorare in sinergia e ad essere la “longa manus operativa” della direzione. In alternativa, il management è costretto a “rincorrere” i costi attuando interventi solo a livello di consuntivo anziché di predizione.
E’ buona norma condividere la redazione e l’importanza del budget con le persone che a vario titolo partecipano alla sua stesura. Nella situazione attuale non si può pensare che in azienda ci siano persone che “danno numeri a caso”, ci deve essere conoscenza tecnica specifica e puntualità nella condivisione delle informazioni. Queste analisi vengono svolte da chi si occupa del problema quotidianamente e non può essere il singolo controller ad avere il focus specifico su ciascuna area. In questo modo si influenzano i comportamenti delle persone verso atteggiamenti più virtuosi, dando importanza e spessore al loro ruolo ricoperto, allontanandosi da atteggiamenti egoistici e disinteressati dalla vita aziendale. A valle di questo, il controller in questione dovrà avere la responsabilità e l’autorità di poter indagare su singole voci che costituiscono il budget (ad esempio: accesso ai dati, ruolo formalmente riconosciuto dai pari, ecc.).
Pertanto, ad alcuni funzionari con elevata autonomia possono essere fissati target da raggiungere incentivando comportamenti che aggiungono valore all’azienda.
Questi obiettivi sono più attraenti quando sono collegati a una gestione condivisa e ad un sistema di incentivazione delle risorse. Ad esempio, l’ufficio pagamenti è incentivato a raggiungere determinati target di interessi attivi per pagamenti anticipati mentre l’ufficio marketing viene incentivato quando dato un certo ammontare di risorse da destinare a campagne pubblicitarie specifiche riesce a raggiungere un livello prefissato di fatturato/margine su alcuni canali/prodotti di vendita. Tuttavia, bisogna prestare particolare attenzione al cambiamento di variabili da loro non controllabili (es. andamento tassi, inflazione, ecc.).
Oltre a ciò, bisogna essere consapevoli dei fattori chiave del successo dell’azienda, vale a dire gli elementi che la distinguono dagli altri competitor dando così un vantaggio competitivo. Questi non possono non essere monitorati in quanto verrebbe precluso il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Se per assurdo l’azienda scomparisse dal mercato, cosa mancherebbe ai clienti/fornitori che gli altri competitor non offrono? Siamo posizionati nel mercato nel modo in cui vorremmo? Gli stakeholder esterni comprendono il problema? Il sistema di controllo di gestione deve esaminare anche questi effetti finanziari sotto la direzione dei vertici aziendali, anche se le informazioni analizzate non sono solo prettamente contabili/numerici.
Il vero momento del controllo amministrativo si esprime poi attraverso l’analisi delle variazioni del budget e se ciò non avviene, il budget stesso risulterebbe uno strumento sterile. Per comprendere gli scostamenti, è obbligatorio scomporre gli oggetti per scoprire dove e perché si verificano e chi ne è responsabile (ad esempio: i costi energetici superiori al budget da cosa sono motivati? Maggiori volumi o costi unitari kw/h? Quali azioni intraprendere?). Di conseguenza, l’intervento rappresenta una risposta manageriale sempre orientata al raggiungimento di risultati di medio/lungo periodo, senza focalizzarsi esclusivamente sul breve termine.
Avendo a disposizione un budget completo di conto economico, stato patrimoniale e indici relativi alle dilazioni medie di incasso, pagamento e rotazione di magazzino, si riesce ad avere la situazione di crediti, debiti e giacenze di fine anno con esplicitata variazione di capitale circolante netto e impatto diretto su cash flow e risorse finanziarie. Questi elementi diventano i potenziali obiettivi che il tesoriere/CFO si prefigge per chiudere il bilancio.